Cómo tener reuniones más efectivas en tu equipo u organización

Equipo y organización. Es frecuente que en los equipos y organizaciones se realicen reuniones que no conducen a nada o que conducen a objetivos distintos de los que se habían planteado en un inicio.

La mayoría de reuniones de este tipo se desarrolla bajo una especie de anarquía en la que los roles no están definidos con antelación.

La herramienta que proponemos se define como reuniones delegadas y si bien, no es la única, su efectividad está más que probada.

Sin embargo, aclaramos que cada equipo y organización es única, así que debe adecuarse al contexto propio de cada caso.

Es importante tener en cuenta que la “reunión delegada” se concibió para estructuras donde hay equipos constituidos con una jerarquía definida y donde sus integrantes, al menos, la mayoría de ellos, permanece de forma permanente en el equipo.

Otro aspecto que primó en su diseño, fue el hecho de que el equipo se reúna con frecuencia de forma sistemática. Por ejemplo, con periodicidad quincenal, mensual, bimensual, etc.

La idea es que puedan hacer seguimiento de lo que logren en cada reunión. Por tanto, no recomendamos su empleo en equipos que se reúnen esporádica y aleatoriamente.

Para culminar con las recomendaciones iniciales, tampoco sugerimos este tipo de reuniones si la participación es unidireccional, su espíritu es para un equipo.

Comenzamos con el desglose de los elementos más importantes para realizar reuniones delegadas.

Preparación del contenido:

La agenda es importante y esta debe ser distribuida a los participantes con antelación. Además, debe incluirse el material de lectura sobre el que los miembros participantes tienen que estar informados.

El material debe pasar por revisión previa de la persona encargada. En caso de que se incluyan diapositivas para proyectar, recomendamos atender a criterios que permitan la “liviandad” de la información.

La mayoría de las veces, menos es más. Hay ocasiones en que el material desborda en creatividad o datos pesados que no tienen conexión directa con el objetivo de la reunión.

Siempre existe la posibilidad de mejorar en el proceso, por eso, una vez que hemos hecho la toma de conciencia acerca del material que compartimos en las reuniones, se puede hacer mejoras a mediano plazo y continuar evaluando la eficacia.

Como parámetros evaluadores generales revisaremos que el material no aburra y que sea pertinente a la reunión.

El proceso de decisión:

En los equipos y organizaciones tradicionales, el líder funge como un “hombre orquesta”.

Hay quienes incluso participan de cada parte del proceso: preparan el contenido, fijan la agenda, proponen y toman las decisiones, aun cuando parezca que admiten opiniones y participaciones de los demás componentes del equipo, hacen el seguimiento, preparan el lugar, etc.

El “hombre orquesta” le hace poco bien al desarrollo de las reuniones. Aquí es donde resulta fundamental la labor del coach, pues en procesos centralizados como el que mencionamos, su trabajo es proponer y promover la colaboración transversal en las reuniones.

El rol centralizador del líder resulta paradójico, sobre todo en la actualidad porque más de una organización promueve la apertura y la política de delegación, cuando, puertas adentro, no actúan de esa forma.

Una reunión puede decir mucho de la cultura de la organización, pues si sus integrantes la asumen con pasividad, la realidad general puede indicar la misma tendencia.

Si queremos equipos activos, cuyos integrantes sean generadores de alternativas, entonces debemos tener reuniones donde ese sea el espíritu.

Equipo y organización, los roles delegados:

Antes de especificar roles específicos para la reunión, el rol principal que cada uno debe asumir es el de participante. De esta forma, cada integrante asume una cuota de responsabilidad.

Al fin y al cabo, todos pertenecen a un mismo equipo u organización y ello debe primar en el contexto inicial.

Posteriormente, cada quien asume su participación en orden jerárquico. Debemos recordar que los títulos y los cargos de cada participante revelan su participación, responsabilidades y prioridades en el equipo y hacia la organización.

Si en la reunión hay, por ejemplo, un conjunto de vicepresidentes, de distintos departamentos, cada directivo tiene como prioridad los intereses de la organización.

En segundo lugar, quedan las prioridades de su departamento.

Así logramos cada uno tenga mayor implicación en todos los asuntos del equipo y de la organización. No se trata de que los conozca a fondo, pero sí que pueda revisar y apoyar con conocimiento básico los procesos que se traten y propongan en la reunión.

El resumen de este punto pasa por aclarar que lo primero es el equipo y lo segundo el departamento, por ello, las diferentes labores que cada uno desarrolle, no deben ser impedimento para que todos conozcan los aspectos básicos de la reunión.

El moderador:

Recurrimos a una metáfora sencilla para ejemplificar su labor. En sus manos posee las cuerdas de la reunión, que afloja y recoge conforme esta sea más o menos armónica.

Como participante de la reunión también debe exponer sus criterios conforme a la prioridad del equipo u organización.

Sin embargo, la balanza de su trabajo debe inclinarse hacia la dirección, hacia la vigilancia de que cada rol asuma con responsabilidad su participación.

Cuando decimos que el moderador tiene connotaciones especiales es porque incluso su corporalidad debe ser especial. Sus tareas pasan por conducir la reunión hacia el objetivo planteado desde el inicio.

Él evita las digresiones, las idas por las ramas y mantiene el cauce del encuentro.

Regula y administra. Es capaz de plantear pausas para reenfocar la reunión, acercarse y alejarse de los participantes para invitarlos a concretar sus intervenciones.

Puede alterar el ánimo con sus acciones. Si la reunión se torna tosca, entonces suavizará el tono y viceversa,

Habrá momentos en que valga la pena admitir comentarios creativos, habrá algunos en los que no.

También debe estar atento a los tiempos que se fijaron con antelación. Algunas participaciones se extienden más de lo realmente necesario y contribuyen a que los participantes se distraigan o aburran.

El que presiona las decisiones:

Su labor es ejercer presión para que el equipo concrete objetivos en la reunión, para que tome las decisiones. Para ello, debe tomar apuntes y llevar un registro de los esencial que cada participante aporte.

Su hoja de ruta está marcada por preguntas del tipo:

• ¿Llegamos a una decisión?
• ¿Es este el tema por el que convocamos la reunión?
• ¿Puedes reformular lo que dices para que sea una decisión?

Él será el encargado de presionar para que cada participante asuma sus responsabilidades y las condicione a tiempos y otras especificaciones de cumplimiento.

Una promesa sin condiciones de satisfacción y garantía tiene poca validez y genera poco compromiso, por no decir que nulo.

Las acciones y plazos que cada uno formule deben quedar registradas por escrito. Para que se formalicen los compromisos.

Es importante resaltar que, aunque su labor incluya revisar responsabilidades no debe convertirse en un perseguidor para que se cumplan.

En todo caso, podrá hacer revisión periódica (quincenal, mensual, bimestral, etc) de los acuerdos a que cada participante de la reunión se haya comprometido.

El co-coach:

Este rol es asumido por uno o dos integrantes del equipo y su intervención se reduce a la parte final de la reunión. Lo ideal es que tenga participación durante 15 minutos por cada dos horas de reunión.

Su labor es aportar juicios y hacer observaciones generales sin que estos lleguen a ser sentencias. Por tanto, sus frases deberían ser responsabilidad suya y comenzar con palabras como: “creo, pienso que, opino que”.

Un ejemplo de un aporte de valor a la reunión sería algo del tipo:

“Creo que Juan y Pedro pudieron haber sido más concretos. Esa es la invitación que les hago a ambos para una próxima reunión”

Sus intervenciones deberían hacerse con estructuras positivas, pues generan alternativas y nuevas posibilidades, en vez de quedarse solo en el juicio.

Debe evitar comentarios del tipo:

“Juan y Pedro se extendieron demasiado y nos hicieron perder el tiempo. De no haber sido por ellos, esta reunión habría tenido sentido”.

Es fundamental diferenciar el co.coach de reunión del coach de equipo. El primero debe formar parte permanente de la organización y se debe rotar con cada reunión.

Con esto logramos que las buenas prácticas conversacionales sean un hábito, lo cual fomentará que cada participante sea capaz de irradiar este comportamiento en la organización.

Equipo y organización: otros roles importantes:

No todas las reuniones son iguales ni tampoco todas las organizaciones. Algunas requieren de técnicos que puedan operar el sonido, la proyección de diapositivas, refrigerios, etc.

Cada equipo y organización incluirá aquellos roles que considere necesarios y relevantes. Así la reunión será productiva, sin dejar de lado la liviandad de su transcurrir.

La designación de estos roles debe hacer con antelación y con el mismo cuidado empleado para los casos que mencionamos en anteriormente.

Ventajas de atender con esmero las reuniones de nuestra organización

Como ya lo mencionamos antes, las reuniones hablan de nuestra organización. La forma en que nos comunicamos en ella dice mucho de las características del equipo y organización.

Pero no solo ello es una proyección de nuestra cultura organizacional, sino que es una oportunidad para impregnar con una cultura determinada los diversos cuadros que la conforman.

En ese microcosmos que son las reuniones, se pueden probar las competencias conversacionales, los modos de ser y hacer de una organización para potenciarlas y hacerlas más eficaces.